Leçons ICS tirées de la formation de réponse active du tireur

La capacité à atténuer les dysfonctionnements des renseignements et des communications nécessite beaucoup plus de représentants en formation que ce qui est actuellement prévu au budget

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Par le colonel Richard Herrington et le major Richard Stuart Kuong

Beaucoup aurait dû être appris depuis la fusillade du lycée de Columbine. En bref, les tireurs actifs doivent être rapidement – ​​et non imprudemment – ​​engagés et neutralisés pour sauver des vies ! Cependant, si l'emplacement du tireur n'est pas connu ou s'il y a deux tireurs ou plus, les tactiques, la méthodologie et le rythme des forces de l'ordre doivent changer radicalement.

Alors que les forces de l'ordre reçoivent une formation sur le système de commandement des incidents (ICS), de nombreuses organisations d'application de la loi n'utilisent pas l'ICS comme les pompiers et les EMS. C'est parce que la plupart des incidents de police sont traités par un à trois agents en utilisant les procédures départementales et la direction d'un comité. Et ça marche... jusqu'à ce que ça ne marche plus.

La réponse de la police à la fusillade de l'école d'Uvalde a injustement qualifié les forces de l'ordre d'indécises, de ne pas prendre de mesures opportunes et décisives, voire de manquer de courage - la perception est la réalité.

Souvent, un LEO (un officier de patrouille) seul et répondant arrive sur les lieux. Nonobstant la politique, ce LEO devient le commandant de l'incident (IC) jusqu'à ce que l'incident soit résolu ou que son rôle passe au commandant sur place (OSC peut toujours être le même que l'IC), ou que le seul LEO entre dans le bâtiment et devient un officier de contact, renonçant ainsi au commandement de l'incident. Le commandant de l'incident ne peut pas être à la fois officier de contact et commandant de l'incident. Le commandant de l'incident doit être libre de saisir mentalement la situation dans sa totalité et de la gérer, et non de se concentrer uniquement sur une tâche ou une dimension d'un incident. Dans ce cas, un officier supérieur (normalement un sergent ou supérieur) assume le commandement de l'incident (probablement par radio plutôt que face à face) en route vers ou à son arrivée sur les lieux.

Dans la fusillade de l'école d'Uvalde, il semble que le commandant de l'incident soit entré pour s'adresser au tireur (devenant l'officier de contact). Il ne s'est pas rendu compte qu'il était le commandant de l'incident et/ou n'a pas pensé à transférer le commandement de l'incident par radio avant d'entrer pour localiser le tireur. Une fois à l'intérieur et en compagnie d'environ 19 LEO, ce chef aurait dû organiser les LEO en équipes de frappe (affectant des chefs d'équipe de frappe et des chefs d'équipe de frappe adjoints), puis rétrograder à l'extérieur pour installer son poste de commandement (avec radios) et assumer le commandement de l'incident ( devenir l'entraîneur de football en chef et non l'un des entraîneurs ou joueurs adjoints). Son manque de compréhension de l'ICS a contribué de manière significative au "brouillard de la bataille". De plus, lorsque le tireur a semblé s'être enfermé dans une salle de classe, sans tenir compte de tous les facteurs, ce chef est automatiquement passé de son livre de jeu de tir actif à un livre de jeu de tireur barricadé, qui appelait à établir un périmètre et à attendre les négociateurs du SWAT et des otages, etc. .

À mesure qu'un incident se multiplie et que des ressources supplémentaires d'application de la loi sont nécessaires, l'étendue du contrôle augmente. Habituellement, des LEO plus expérimentés arrivent, soulageant le sergent du commandement de l'incident (le laissant éventuellement en place en tant que commandant sur place, un commandant subordonné au nouveau commandant de l'incident). Les communications, par radio ou en face à face, facilitent le transfert du commandement de l'incident de l'officier de patrouille au sergent, puis au prochain LEO supérieur jusqu'à ce que le commandant de l'incident terminal assume le commandement de l'incident.

Le commandant de l'incident doit disposer d'un flux d'informations provenant du commandant sur place et/ou du ou des agents de contact pour développer une image mentale de l'incident afin d'établir des objectifs et des priorités, de déployer les ressources disponibles et d'exécuter les politiques de l'agence pour atteindre les objectifs établis. Le processus ICS rend cette transition compréhensible et permet aux personnes impliquées de se concentrer sur les objectifs de l'incident, les priorités et les tâches nécessaires pour résoudre la situation. Mais il faut plus que comprendre le SCI ; il faut de la pratique (représentations) et comprendre le besoin critique de communiquer tactiquement.

Depuis 2004, Kilo1 Applications Group, LLC a mené de nombreux exercices de tir actifs. Les erreurs identifiées lors de cette formation se sont reflétées à Uvalde.

De tels exercices et des scénarios force contre force limités révèlent des leçons inestimables. Pratiquement tous les exercices de tir actifs ou scénarios de force contre force mettant en vedette un commandant d'incident illustraient des communications inférieures à la normale à partir d'un flux de renseignements limité (généralement des LEO de contact au commandement d'incident) qui inhibaient la capacité du commandant d'incident à obtenir une image mentale et à effectuer une réponse au commandement/contrôle. personnel.

La capacité d'atténuer les dysfonctionnements du renseignement et de la communication nécessite beaucoup plus de représentants en formation que ce qui est actuellement budgétisé pour les agences afin de parvenir à un fonctionnement d'équipe cohérent dans des circonstances exigeantes. Il y a des raisons de s'entraîner en continu :

Les participants actifs à l'exercice de tir ont connu une dégradation du commandement/contrôle, ce qui a contribué au « brouillard de bataille » et aux incidents bleu sur bleu, lorsque l'une des huit circonstances suivantes s'est produite :

De plus, les commandants d'incidents et les chefs subordonnés n'avaient souvent aucune idée de l'endroit où se trouvaient tous les LEO, ce qui présentait des situations bleues sur bleues. À une occasion, un LEO (instructeur DT) s'est auto-déployé de son équipe de frappe, a ignoré les informations, a enveloppé un groupe de quatre personnes et a tiré sur les quatre dans le dos. Il a même communiqué par radio sa position et son statut avant qu'on ne lui fasse remarquer qu'il vient de tirer dans le dos de quatre LEO d'un autre service de police !

Pendant le lavage à chaud des exercices de tir actif, les commandants d'incidents n'ont pas pu articuler un résumé précis de «l'incident». Trois raisons principales ont émergé :

Dans tous les exercices de tir actif, lorsque les communications étaient inhibées, les coureurs n'étaient pas utilisés.

La clarté des scénarios d'entraînement des tireurs les plus actifs n'a été atteinte que lorsque les LEO ont finalement fourni des informations sur la situation de l'événement pendant le lavage à chaud. Si les "pièces manquantes" avaient été fournies pendant l'exercice, cela aurait pu permettre au commandant de l'incident de prendre des décisions en temps opportun pour affecter un résultat positif. Après chaque lavage à chaud, des scénarios d'entraînement de tireurs actifs ultérieurs ont été menés avec les procédures ICS suivies de près - les résultats ont toujours été positifs.

Dans pratiquement tous les scénarios d'entraînement force contre force des tireurs actifs, les équipes d'intervention sans communication adéquate du commandement en cas d'incident ont opéré avec un leadership par comité au lieu de prendre la direction tactique d'un LEO clairement identifié, le chef d'équipe d'intervention. Cela a été observé à plusieurs reprises lorsque les communications avec le commandant de l'incident sont devenues inhibées.

Toutes les organisations LE ne sont pas identiques, mais le stress des situations de tireur actif peut inhiber la réponse. Il existe une « solution » éprouvée pour garantir que les problèmes de commandement et de contrôle sont minimisés, voire éliminés : une formation continue pour renforcer les procédures du SCI et pour faire comprendre que les informations critiques doivent circuler dans les deux sens, vers le commandant de l'incident et vers les agents de contact.

À propos des auteurs

Major Rich Kuong, USMCR (à droite), possède plus de 30 ans d'expérience dans la sécurité privée et d'entreprise, le US Marine Corps, la formation des premiers intervenants, la planification/opérations de ligne et de poste de commandement, la réponse aux crises, la gestion des urgences, la gestion d'entreprise et l'application de la loi. Il a développé et administré une formation tactique de pointe sur les tireurs actifs et la lutte contre le terrorisme pour les premiers intervenants, les militaires et le personnel de sécurité privé. Le major Kuong a également consulté ou dispensé des formations aux gouvernements municipaux et municipaux, aux entreprises, aux hôpitaux et aux établissements d'enseignement. Depuis 2004, il a régulièrement collaboré, co-écrit des rapports et travaillé sur plusieurs projets avec le colonel Rick "Skinny" Herrington, USMC (retraité). Maj Kuong est titulaire d'un MBA de l'Université d'État de Pennsylvanie et est le directeur de Kilo 1 Applications Group, LLC. Contactez-le à [email protected].

Le colonel Richard L. Herrington, USMCR (retraité) a servi dans le Corps des Marines des États-Unis pendant 30 ans. Il s'est enrôlé et a atteint le grade de caporal avant d'être commissionné. Une grande partie de sa carrière militaire s'est déroulée dans l'aviation, pilotant des hélicoptères, des avions d'attaque et des avions de chasse à l'appui des Marines et des unités spécialisées. Il a commandé un escadron de chasse du Corps des Marines, un groupe d'avions du Corps des Marines et était un ardent défenseur de l'application de la violence contrôlée à l'appui de la sécurité nationale. Richard a passé deux tours de service au Pentagone en tant que spécialiste de la formation aéronautique, planificateur opérationnel, spécialiste du commandement et du contrôle et professionnel de l'acquisition. Après avoir pris sa retraite du Corps des Marines en tant que colonel, Richard a travaillé comme pilote de ligne commerciale aux commandes d'avions B-737 et comme vice-président d'une grande coopérative de crédit. Il est ensuite devenu directeur des opérations pour une entreprise Fortune 500 où les connaissances approfondies de Richard en matière d'atténuation des risques ont été utilisées pour assurer la sécurité des employés qu'il a emmenés dans des endroits à risque extrême ; il était responsable et responsable des actions d'atténuation des risques tout en fournissant un soutien spécialisé sur place aux forces militaires américaines déployées à l'avant.